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ここから明らかなように、日本の大企業があげなければならない最低の税引前・金利支払前利益は10、36円でよいのに対し、アメリカの大企業の場合は約1、6倍の16、25円となる。
100円の投資に関して、実に約6円のハンデが存在したのである。
ここで強調すべきは金利差の資本コストに与える影響は限界的なものであって、資本コストの差の大部分が株主資本コストの差、および株主資本比率の差にもとづいていることである。
必要収益率に関してこれだけの差が構造的に存在するとすれば、アメリカ企業と競争する上で、日本企業にはどのようなことが可能であろうか。
少し考えただけでも、次のように多くのことがあげられる。
(1)市場での製品の売り値を下げる。
(2)日本に存在しない原材料や基礎技術をコストをかけて輸入しでも、十分コスト高は吸収できる。
(3)アメリカでは考えられないような積極的な設備投資やスクラップ・アンド・ピルド、あるいは思い切った研究開発投資が可能になる。
(4)値上げしないでアメリカ企業より品質のよい製品、追加の機能などを提供し、また広告宣伝や販売促進が可能になる。
(5)目先は余剰な労働力をも雇用し続けることによって、社員のレベルやモラルを維持し、忠誠心の向上を図ることができる。
(6)アメリカでは資本の投下が正当化されないような、安定需要はあるが、低リターンの事業に大規模な投資が可能となる。
(7)ハイリターンをめざす必要がないため、成熟しているが一定の需要があることがはっきりしており、技術面、製造面、販売面でも未知数の少ない事業に参入し、リスクの少ない改善、改良中心の競争戦略がとれる。
(8)常にオープンマーケットで成立している価格や競争相手企業の製品がわかっているなかで、それをみながら少し価格を引き下げたり、少し品質を向上させれば、ほとんど確実にシェアを拡大することが可能である。
このほかにもいろいろな可能性があると思われるが、上に指摘したような競争パターンはすべて、日本企業に共通した競争戦略面の特色として、しばしば指摘されてきたことである。
以上を要約すると、国際自由市場における日本の大企業の強い競争力は、特にアメリカ企業に比べて圧倒的に低い資本コストに帰せられるところが大きかったといえよう。
安くてよい製品、優れた改良型技術、長期的視野に立った積極的な投資行動、終身雇用を核とする安定的な雇用慣行といった、いわゆる日本型経営の特色といわれるもののほとんどは、圧倒的な資本コスト面の有利さがあってはじめて可能になったといえよう。
2、3格付けをめぐる最近の動向。
以上は1980年代の日米大企業の平均的姿にもとづく例示である。
しかし、戦略的な投資に関する日米大企業の必要投資収益率の差は、実際にはもっと大きかったと考えられる。
表233はアメリカ商務省の調査によるもので、日米企業の相手国への直接投資残高に対する税引利益率の比較である。
製造業についてみると、アメリカの対日投資の収益率はコンスタントに2桁で、平均20%以上と高い。
これに対し、日本の対米投資は赤字の年が多く、80年代の平均でみても収支トントンまでいっていないと思われる。
アメリカ企業の場合には、対日投資だからといって決して低い収益率は許容されないのに対し、日本企業の場合は戦略的な投資については、長期間著しく低い収益率であっても許容されうることを示す例である。
日本企業の低収益戦略について、しばしばアメリカで聞かれる評価は、次のようなものである。
日本企業は短期的にはあえて低収益競争に持ち込むことによって競争相手を駆逐し、シェアの拡大によって市場支配力を強化し、長期的には独占的な高収益をめざす、というものである。
アメリカ型システムのロジックに従えば、これが日本企業の低収益戦略の唯一の合理的解釈ということになる。
しかし、図233に示すように、日本企業の株主資本コストは過去一貫して低下し続けてきたのである。
また、表233にあるように、日本の製造業の対米直接投資の収益率も、1980年代を通して収支トントンないしは赤字で、決して年を追って向上することはなかった。
アメリカ企業の投資収益率がコンスタントに高いのと、あまりにも対照的である。
日本企業の低収益戦略の最大の特色は、競争に勝った暁にも、決して高収益をめざさないところにあった。
すなわち、競争のタイプとしては、日本企業の収益率がアメリカ並みに高まるのではなく、アメリカ企業の収益率を日本並みに低下させることを迫るものなのである。
問題はこの競争の過程で、日本企業の存続には何の問題も生じないが、この競争を正面から受けて立ったアメリカ企業は収益率の低下をきたし、存続が困難になるという点にある。
というのは、アメリカではいったんJOEが低下し始めると、ほどなく株価が下がり始めて資金調達が困難になり、設備投資や研究開発投資も手控えられるという悪循環にはまっていく。
やがて優秀な人材は去り、ほかの企業に身売りするか、その分野からの撤退を余儀なくされるのである。
換言すれば、日本企業の低収益戦略は、成功した暁にも決して高収益をめざさないがゆえに最も効果的であり、競争相手にとって大きな脅威であるともいえよう。
日本企業が本格的に参入した分野のアメリカ企業は疲弊し、もっと高収益の見込める事業分野に経営資源をシフトさせていくことが多い。
その結果、日本企業は勝つべくして勝ち残ることになる。
いいかえれば、日本は資本コスト差を利用して「よいものを安く」提供することによって、ほとんど確実に勝ち残れる競争戦略を展開してきたといえよう。
日本株式会社の経営戦略戦後復興から高度成長期にかけての日本の経済戦略の立案と実施に関して、通産省の果たした役割は大きかった。
1972年に日本がOECDに加盟したのを記念しておこなわれた東京会議で、当時の大慈昧通産次官がおこなった以下の演説には、戦後通産省主導でおこなわれた産業政策の本質が端的に示されている。
日本は自らの将来を労働集約型産業に委ねるべきだったのでしょうか。
人口が500万1、000万程度の固ならば、それは正しい選択だったかもしれません。
でも日本には1億200万の国民がいました。
もし日本が自由貿易主義を貫いて労働集約型産業一辺倒に偏っていたとしたら、経済の沈滞と貧困を招き、国民にアジア諸国でみられるような耐乏生活を強いることになったでしょう。
日本は自由経済圏で弱小国にとどまり、極東地域における「お荷物」になっていたにちがいありません。
通産省は方向転換が必要だと判断しました。
労働力のかわりに資本と技術を集約した重工業、たとえば鉄錦、石油精製、石油化学、自動車、飛行機、工作機械、コンビュータ、を含めたエレクトロニクスなどを盛んにしようと決めたのです。
欧米のメーカーに比べると日本の生産コストは大変不利でした。
その時点での利益だけを追求する立場に立てば、重工業への転換は経済の合理性に反するものでした。
しかし日本の将来を考えると、これらの産業は需要の所得蝉力性(所得が1パーセント変化したときの需要の変化の割合を示す尺度)が高<、技術進歩がはやく、労働生産性の向上もはやい、願ったりかなったりの産業でした。
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